我之前在上海盛大网络从事游戏发行和运营的工作，在这个过程中深度接触了互联网行业关于市场、营销和精细化运营的理念。
2014—2015年，当时正好赶上了中国的创业潮，我也经历了自己的第一个创业项目—人文定制旅行，主打中国国内旅行市场差异化的旅行体验。就是在第一次的创业过程中，我接触到了很多地方的人文和一些特产风物等，但当时对特产零食体系有一个疑惑：中国很多特产零食在产品口味、差异化、丰富度以及地域风情上是非常有特点的，但是这些都被局限在了当地，并没有在大范围内形成流通。?
然后我就研究了一下国际上关于“本土零食”这个概念的趋势，发现海外市场特别是日本零食市场已经非常成熟了，也集中性地诞生了很多“本土零食品牌”。那个时候我就感觉中国本土零食有很大的升级空间，在口味、包装以及对当地人文风情地传递上，都还没有很好地体现出来。从2016年4月开始，我和另一个创始人逐步建立味back中国本土零食品牌。
起步于京东众筹
从0到1的这个过程，我们探索了很久。
第一年我们没有立即去做自有品牌的产品，而是更多地去思考以哪个产品为主、从什么方向切入。当时线上的电商环境已经竞争非常激烈了，我们要思考怎么去打开突破口，以极小的体量形成一定的市场占有。
资金上，前期能够投入的加起来只有30万，可能也就只够打磨一个产品，根本没有充裕的资金做市场营销等环节。另外一个挑战是，我本人不是食品行业出身，对这个领域非常“小白”。我的搭档之前在跨国零售集团从事食品供采的工作，这就是我们所有的基础了。就是从这里开始，去做了我们第一个产品—收集中国各地特产零食的味道盒子。
为了尽可能避免早期产品打磨所带来的成本浪费，我们的第一个产品并不是自有品牌，而是把各个地方现成的零食放在一起，组成了一个大礼包，里面的东西五颜六色各种包装风格，差别非常大。当时努力要做到的第一点是保证口味好，因此在产品上线前邀请了很多朋友做朋友圈的盲测，通过盲测帮我们筛选出了第一批产品品类。
味道盒子做出来之后，是没有想好在哪里卖的。我俩电商经验非常匮乏，而且无论是开直通车还是钻展，成本都是非常高的。2016年众筹概念非常火，我们尝试联系了京东众筹。当时这个平台众筹的产品大部分都是科技类，我们的产品就显得有些格格不入。我们努力说服对方接受这样的差异：中国经济要发展不能只有科技，还要有人文和文化;科技是没有国界的，但饮食是有的，我们希望能够将中国风味的零食呈现给更多消费者。
最终我们跟京东众筹达成了初步合作确认，也根据要求升级了文案、设计等。我们两人火速学习，自己上阵，按照一个故事线把中国各地的特产零食给串起来，三天三夜，页面上线了。
味道盒子分两次上了京东众筹，实现了30万的销售额，这一小步迈出去后，就让我们更坚定地去做这件事了。
与供应商博弈，打造自有产品体系
其实，当时遇到的最大问题既不是资金问题，也不是供应链问题，而是消费者评价。这个零食礼盒中的产品，口碑评价上并没有一致的好评或者一致的差评。
于是我们找到部分消费者做电话回访，核心反馈意见是产品风格太混乱，拼凑感太强，有些产品即使很好吃，也并没有享受的感受。
经过思考，我们觉得可能是在“地域化口味”上出了问题，比如四川的零食就是很辣、江浙的糕点就是很甜，这样的差异化其实很难适应大众的口味。这应该是我们需要避免的。
第一款产品味道盒子是纯拼凑，很巧妙，但是并不能解决产品体系上自有的顽疾。这些用户评价促进了我们去做产品体系的升级，同时也推动我们进一步思考打造自己产品体系的事情。
打造自有产品体系将要面临新的大问题。
一是资金，无需多言。另外是供应商，之前多是小样采购，如果要做深度合作，比如调整口味以及做定制化包装等，基本是没有供应商愿意做的，因为量太小。
我们决定先集中性地把好评度非常高的产品拿到市场上去做，让供应商能看到我们的努力。
我们选了非常有代表性的产品，比如大理青梅干，还有普洱茶作为主打单品，最先进行产品升级，作为自有品牌打到市场上。这样打单品会有一定量的保障了，量上来之后就去跟供应商去做账期的谈判，说服两个供应商做了月结。
在跟供应商的谈判上也有很多小技巧，比如我们要跟供应商传递我们的理念：我们不只是为了卖货而卖货，而是想要做中国的零食品牌，并且希望未来有一天能做全球化市场。
虽然各地供应商看上去都是五大三粗的人，但实际上都是能理解这些事情的。给我印象非常深的是青梅的供应商，他说：“这个产品我做也就是随便卖卖，但如果有机会用你这种方式去更大的市场或去更远的地方，它会实现更大价值。”
去影响消费者“淘宝决策”的平台
我们面临的另外一个大问题是产品做出来后怎么卖出去。
众筹基本上就是一次性的，我们不能一直靠众筹来做。联动性的思考后，提出的问题是：哪些地方能影响消费者在淘宝上的决策?
我们发现很多站外的消费推荐平台能够引起消费者对淘宝商品的关注，比如下厨房。
下厨房是很女性化的平台，给淘宝以及自己平台上的用户推荐比较好用的餐厨和零食产品。而我们也是零食定位，所以产品的匹配度很高。
当时下厨房上的产品还比较少，竞争压力小，平台上的消费者是更细分的消费人群。后续每个新单品，都会选择这个平台首发。先上线，然后做消费者评论反馈收集。
我们一直对选品把关比较严格，包括产品品质和口味。同时我们会要求供应商做批次自检报告，哪怕每一批次量非常少也要做，即便这个钱要自己贴。有了这样的产品质量做保证，逐渐在下厨房积累起来不错的品牌口碑。
2017年我们上线了约50个产品，团队人数也增长到5人，也开始去做研发，起初只是跟供应商沟通少盐少油，后续就进入工场，去讨论口味上有没有其他研发的可能性，工艺上哪里可以改良等。
通过2017年一整年的运作，我们逐渐把能够对淘宝京东消费者有影响的平台，从下厨房延展到其他平台，比如小红书。
2017年，小红书把自己的slogan从“国外的好东西”变成了“全世界的好东西”，这个细微的变化意味着小红书要对中国本土品牌开放了。?
当时小红书的用户量已经非常大，平台更倾向找中国的知名品牌。这就需要谈判和博弈了。我们反复地去介绍我们的产品理念，向对方诠释为什么要用我们而不是用五芳斋、稻香村这些传统品牌。
其实小红书跟我们有一个诉求是一致的，主打年轻人市场，用户都是90后、95后，而我们也希望把中国本土零食进行升级，打造年轻人的品牌，让年轻的消费者不再一直受海外零食的“洗脑”。当这个理念一致了，就很好谈了。
小红书给了我们一个机会进场试验。当时我们推了比较优质的单品去做流量，产品的文案描述尽量保持客观，以不夸张的方式去做传达。这个年代，消费者都不傻，务实一点的包装反而能够留给消费者一个联想场景的空间，会让消费者有一个更直观和亲切的感受。
举个例子，我们的一款手工切片土豆片产品，非常薄。我们就做了一个类似冈本、杜蕾斯等年轻消费者很熟悉的场景去描述，让大家感受到这个很薄、很带感。这个方式使年轻人对产品记忆度很高。
2017年，品牌跻身小红书Top3，后续又开展了更深度的合作。在小红书上，我们积累了很多用户口碑，消费者评价我们为“国产零食之光”。
此时刚好国潮复兴，年轻消费者反而更喜欢国货。没有虚假宣传、没有强调跟海外产品的一致性、不诱导消费，坚持自我，以一种笨拙的方式获得用户口碑，反而让消费者很亲切。
基于此，我们也重新审视自己的产品体系，重新进行了一次产品定位：从中国特产零食精选品牌升级为中国风味零食。
从最开始接触领域，到做产品，到跟渠道做对接，我们一直在进化自己。没有什么是在一开始就确定的，而是遇到什么样的问题就去解决。
以“大单品”体系杀回淘宝
2018年之后，我们又面临了新的挑战。
2017年完成1000万销售额之后，我们想尝试更大市场，想进军淘宝京东体系，这个市场很难打开，因为它讲究产品定位，需要用爆款化产品逻辑去切开一个口子。
我们开始打造自有的爆款单品体系，也是此时才理解“大单品体系”是怎样的。就像很多传统零食品牌使用拳头产品在渠道上做深度覆盖，比如在线下商超形成高度覆盖，形成消费者非常强的认知和行为上的记忆。
我们其实并不知道哪个产品适合做大单品，只能一个一个去尝试。比较幸运的是，在这个过程中总结了一些打造产品体系的方法。
我们的团队从2017年9月份的4个人发展到2018年初已经有十几人了，也逐渐形成了比较成熟的模式，去找打造产品的方法论，去学习和做跨界总结。
互联网产业是有产品打造体系化的东西，比如差异化定位、低门槛、高溢出成本、高黏性、沉浸式体验、迭代式的研发等等，我们就把这些系统的方法融入到零食产品开发的体系里面来。
我们最大的优势是团队年轻，思维的活跃度更高。整个方法体系以更符合现在高效率的市场体系来运作。传统特产零食品牌企业决策成本非常高，整体流程很长，以致拖慢了脚步，而我们在这些点是有些优势的。
结合这些方法打磨拳头产品，2018年底我们推出了咸蛋黄鱼皮，这款产品在淘宝上线的第二个月就做到200万的销售额。
不停地迭代和延展，我们尝试去按大单品的逻辑去做更大的增量和市场。去年只在线上做，今年就发展到线上线下并行，很多经销商与我们快速结盟，去推我们的产品。
在产品打磨的体系上面，我们有一些自己的执念，新的产品我们希望跟老产品相比一定要有延展和进步。比如在健康属性上，我们从来不宣传我们是健康的零食，但是在配料以及产品营养成分表上都能看到我们的研发和调整。
味back的零食大部分配料很干净，有个别产品因为保质原因要加添加剂，但也是以最少添加剂的方式去做，标准是国标的1/10-1/5。另外，低脂肪含量、低碳水化合物含量、高蛋白质含量也是我们的侧重点。
同时在包装时尚性上也做迭代和升级，越来越多地站在年轻人的视觉体验和记忆点上去打磨产品。
我们到现在为止还在从0到1的过程中，但是发展节奏可以说比较好了，每年都会按照3～4倍的增长体系去延展，今年的目标是一个亿。
口述者：味BACK中国风味零食品牌CEO
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