“寂寞”思科

2019-11-04 23:55:20

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供稿：网友

　　纵观思科的四次换标历程，标识变得越来越成熟，越来越简洁、贴近消费者。值得注重的是，在上一个标识中，“cisco systems”高高在上，而最新的标识中，“cisco”再次被放到下方，这意味着“新网络、新商道”建立在思科的基础上。

　　10月24日，在思科公司位于香港湾仔鹰君大厦的一间会议室，包括思科CEO钱伯斯在内的六名高管已经“坐”在椭圆型的会议桌一侧。“Hi！”随着钱伯斯的一声招呼，会议室内的人这才发现，正在讲话的“钱伯斯”是在三块连接起来的等离子屏幕上，而此刻他真实的位置是在思科位于美国硅谷的总部。65英寸的1080P高清楚屏幕上，钱伯斯等人的影像如真人大小，加上三块屏幕被设计成会议桌的另外一半，让人误以为钱伯斯真的来到了香港。

　　这一天，钱伯斯真够忙的。除香港外，还和全球几个连线采访点进行了对话，包括在美国举办的Oracle用户大会。经过一整天的对话，钱伯斯明显有点倦怠了。但是，这并不影响他在言语中流露出的兴奋：“这就是思科的‘网真’(TelePResence)技术，对思科来说，今天是非常非常重要的一天。互联网的远程沟通由此发生了革命性的变化。”

　　这段时间，对思科来说，“非常非常重要的一天”不止10月24日，还包括10月2日思科全球统一换标，包括思科推出了“人性化网络(Human Network)”，以及11月2日思科公布成立思科系统(中国)融资租赁服务有限公司等等。所有这一切都让钱伯斯异常忙碌，也让思科(中国)公司总裁林正刚忙得除了在去往机场的路上、在飞机上，就是在开会。

　　从10月开始的一连串动作赚足了目光。就在思科换标后的几天，有分析师猜测，思科公司将迎来新的井喷式增长，其股票可能会再增长15%。11月8日，思科发布了2007财年第一季度财报。报告显示，思科的净利润为16亿美元，同比增长27.5%，超过了华尔街的预期。

　　然而，备受关注的思科却是“寂寞”的。从1984年发明路由器，成立思科以来，在网络行业，思科一路领先。虽然在个别网络细分领域，在某些时刻，思科能感受到来自新锐对手的压力。但是，最后的结果，不是思科推出更具竞争力的新产品，就是把这样的新锐买了回来。于是，才有了22年收购90多家企业的传奇。

　　“还——有——谁——？”这是电影《功夫》里冯小刚的一声怒吼，某种程度上也可以看成思科这些年来的写照，这也是一个领头企业必须要有的气势与策略。也正因为如此，思科才能一路走到今天，并且领先22年。

　　是的，高手都是寂寞的。但，高手到了“独孤求败”，无人能够挑战的境地时，他的武功又该如何进步呢？江湖只是江湖，可市场却不是江湖。

　　今天，整个IT行业瞬息万变，新技术、新应用让人眼花缭乱，今天 Voip，明天视频，高手该如何出招？又是什么让高手能够不断地变化出新招数的？

　　在网络行业，思科已经成为某种标签或者圭臬，如今某些企业经常问这样的问题：“思科在干什么呢？思科是怎么做的？”可见，思科此刻的变化值得一写。

　　事实上，不仅是网络行业，对所有核心设备制造企业来说，在技术日益成熟、应用日益广泛的今天，要想获得更大的市场，除了靠路由器、靠基站外，是否还能有更大的发展空间？这是一个值得思考的问题。对此，思科已经做出了选择。

　　是的，思科已经开始行动了，力度之大前所未有。拐向深蓝，拉大与跟随者的差距。从某种程度上可以说，“寂寞”思科的故事此刻才刚刚开始。

思科面向个人消费者？

　　王立新是某家企业的网络治理员，由于日常维护的设备是思科的，因此对思科的产品有更深的体会，也可以说有着某种“感情”。偶然，他也会在一些专业网站上与网友谈一些网管的看法与心得。

　　9月中旬，他就看到了某些媒体提到思科将要换标，将“面向个人消费者”的报道。10月2日，他及时在思科的网站上看到了新换的LOGO。之后的几天里，他一直在思考这件事。10日那天，他终于忍不住了，在一个网站上留言：“个人认为，Cisco为了个人消费市场而换LOGO是对企业市场用户的极大不尊重。新的LOGO太不严谨，太活泼了，而企业市场才是Cisco收入的最大来源，失去了企业市场将是致命的。个人消费市场虽大，却是Cisco不擅长的，Cisco想进入，所以为了迎合个人消费者而换LOGO，但我不看好Cisco换LOGO。”

　　思科换标一事在中国竟引起这样的反弹？其实事情不是这样的。对这次换标，在10月29日的采访中，林正刚有着具体的解释：“从我们的定位看，并没有很明确说面对个人消费者，但很明确要做中小企业。思科有Linksys，面向个人消费者将是一个合理的延伸，但现在时机还不成熟。以后可能有这个需要，我们绝对会考虑做，我们会跟着市场走。”事实上，这是思科在中国第一次明确而精准地传递换标的意义所在。

　　小王之所以有“面向消费者”的误解，也不能怪他。他究竟是思科多年的用户，在信息不明晰的情况下，他做此反应也不为过，这也从侧面证实了中国网络用户对思科的“用情”之深。林正刚同时也说明：“换标对思科而言，是非常重要的一次推广，但思科采取的是全球分步展开的计划。”目前这段时间，是思科新旧LOGO并行的时候，思科在东方广场的办公室仍沿用旧标。明年，中国的用户将会看到思科更多的新面孔。

　　其实，思科换标的意义通过“人性化网络(Human Network)”这一新的口号已经表达得很清楚了。思科的目标是要重新定义“网络”，“这是我们的责任。”钱伯斯说得很清楚，“业界和分析机构仍然把思科放在‘计算机网络’行业的分类中，这已经不再能够代表思科的业务广度，也与网络推动企业和社会发展的巨大力量不相符。”

　　思科的目标是要让“人性化网络”参与社会生活的方方面面，重新定义网络，引领网络的未来，思科“寂寞”地冲在前面。

思科要做什么平台？

　　10月31日，新加坡，在面向亚太地区分析师的电信高峰会议上，与会者听到的最多的一个词就是“VIDEO”，次之的是“YouTube”。难道思科耐不住寂寞，想要做另一个YouTube？非也。思科要一个平台，承载YouTube的平台。

　　在视频的机遇面前，思科不提CRS-1高端核心路由器，他们谈视频，谈YouTube以及IPTV。思科全球电信市场营销副总裁Jeff Spagnola说，网络已经真正成为一个平台，不仅仅是IT的平台，而是一个承载视频、YouTube、IPTV的平台，更是各种通信和生活体验的平台。

　　10月31日，思科最新收购案发生。这次收购了做移动的美国Orative公司，通过Orative，思科把其统一通信方案扩展到手机和智能电话等移动设备。是啊，在全球移动化的浪潮下，思科怎么能少了“移动性”？但思科不是要做像爱立信那样的3G移动设备，它是要把统一通信再次构建在移动设备上，让企业用户也都移动起来。满足用户的移动应用需求，思科通过收购达成了这一目的。

　　钱伯斯曾经说过，新应用是市场的转折点，这是思科的机遇。事实上，这不仅是思科的机遇，也是很多企业的机遇，甚至很多企业早己看到了。但是，当机遇来临时，该如何抓住机遇呢？此刻，思科正在不停地调整自己的产品结构，迅速而且跨度非常大，目标只有一个：满足用户，同时占有市场。

　　如今年2月，思科以6.9亿美元收购了科学亚特兰大公司，通过其机顶盒这一产品真正切入到了IPTV市场。而在思科刚发布的2007财年第一季度的财报中显示，科学亚特兰大公司仅在这一季度就为思科带来了5.84亿美元的销售额，新业务的威力已经开始发挥了。

　　机遇在这儿，谁能抓住？现在，在新应用的机遇面前，思科正左冲右突，方法不吝，有效就成。

思科租赁给用户的是什么？

　　国家开发银行营运中心处长关欣最近心情比较愉快，因为她面临的一个难题解决了。年初，当她得知今年的网络建设资金只有4000万元时，她的脑袋大了一圈。关欣理解银行的控制成本之举，但总行的路由器、交换机都要更新，几乎所有分行的交换机都要重购，这个投资可不少。正在她一筹莫展的时候，思科销售人员告诉她：“你们可以采用租赁的方式”。

　　关欣了解到，在这种新的采购方式下，用户不用购买思科的设备，只用租赁的方式即可，可分几期来建，每期只付租金即可，而且设备的维护也是由思科来负责。当租赁合同到期，用户可以选择继续租赁，也可以选择把设备全部退还思科，再租用新一代的网络设备，保证银行业务的快速有效。

　　少量资金解决了建网的大问题，关欣焉能不乐？可是，对思科来说，这又是什么样的业务呢？11月9日，思科系统(中国)融资租赁服务公司成立时，新公司总经理许焕明说：“思科提供这项服务，是因为用户有这样的需求。思科要做银行吗？不，我们有银行替代不了的优势。一，银行提供贷款的方式非常复杂，而思科可以针对用户的需求及时提供租赁业务；二，在思科的租赁业务中，设备最后可以由思科往返收，用户不仅不用增加固定资产的投资，还可以享受到最新的技术和产品。”当然，思科也不会无偿提供租赁服务，只有当采用思科设备达到70%以上时，思科才会提供这样的服务。

　　租赁业务虽然在国外早已有之，但在国内，思科是今年6月拿到商务部许可证的第一批提供租赁业务的唯一一家网络公司。有了这一新的商业模式，帮用户解决了大问题，用户的黏性必定会大大增加。可以想见，在租赁这个业务里，思科一时半会不会有太大的收益，但这却是思科在中国打出的一张人情牌。

　　无论是重新定义网络，还是做生活体验的平台，还是牢牢抓住客户，思科的目标都非常明确，一切以市场以用户为准则。现在，思科正在快速变阵。思科的玩法很多，从来没有人尝试过，思科只能“寂寞”地打出一张张牌，自己挑战自己。或者，思科将越来越“寂寞”。

思科2007财年第一季度财报显示：

　　公司净利润为16亿美元

　　同比增长27.5%

　　超过了华尔街的预期

　　从10月开始的一连串动作让思科赚足了目光。

　　一年前的11月16日，当林正刚第一次以思科中国公司总裁的身份走进东方广场思科中国公司的办公室时，他没觉得有什么不同，更没有什么压力，因为他从来不知道什么叫压力，因为更大的责任已经化为新的挑战，他只感觉到非常有意思，有了新的动力。

　　这一年里，林正刚非常低调。成立思科中国服务公司，进行组织架构调整，思科中国在林正刚带领下有了新的成长。在思科巨变的今夜，林正刚如何解读思科和整个行业？林正刚的治理又能给我们怎样的启示？

思科的历史就是寻找蓝海的22年

　　记者：您总是提到《蓝海战略》这本书。思科这一年的业绩表现出色，您认为，思科是不是已经找到了自己的蓝海？

　　林正刚：22年前还没有路由器，但现在却发展成了一个行业。其实，思科的发展历程，就是一个不断寻找蓝海的过程。思科目前正在做的高新技术业务领域，也是未来的一批蓝海。不只一个，而是一批。不断寻找新的产品、新的市场，思科一直这样走来。其实，思科并不是在每个市场都领先，但我们能迅速跟上市场的变化。

　　记者：中国的网络应用发展到了什么样的阶段？您对此有何看法？

　　林正刚：在某些尖端技术领域，中国做得很好，但总体来看，与国外还有一定的差距，最重要的是人才方面没有跟上。中国网络应用行业最大的挑战就是人才，有时有了理念、有了技术，但却没有合适的人来做。现在，整个网络行业最缺设计师。今天中国的网络应用已经发展到这个阶段：需要把业务配套起来成为系统。但中国很缺这类人才。另一方面，CEO和CIO之间还存在鸿沟，中国与成熟的IT市场的分别就在这里，国外的CEO对IT的理解和接受度远远超过国内。

　　记者：从这个角度，能否说中国是思科的蓝海？在蓝海有一个要害词：新的价值曲线。对中国客户，您如何描述思科新的价值曲线？

　　林正刚：可以这样说。对很多行业的公司来说，中国都是蓝海。对新价值曲线的看法，可以拿思科刚推出的“网真”技术举例。“网真”是一种引领潮流的技术，能够传输并再现真实，身处世界的任何角落的人都可以通过“网真”获得身临其境的沟通体验。“网真”可以显示真人大小的图像，解析度达1080p，比高清电视还高一倍。试用者的反映是：第一，使用非常便捷；第二，感觉与对方距离非常近。但最有趣的是，没有人问这是什么技术，而是问怎么使用这个技术。由此看出，“网真”比“视频会议”有更好的价值曲线。

在拐点上跳舞

　　记者：“网真”以及IP电话的推出，可以印证思科为什么要从网络后台走到前台。“前”、“后”的一字之差，对思科来说，最大的变化是什么？

　　林正刚：这得从客户的角度来看。我们最近碰到的都是企业治理层的客户。以前，除了路由器，我们与客户没有其他可谈。但现在不一样了，IP电话、“网真”放在桌面上，按一下就可以用了。思科的转变就在这里，可以让治理者真正了解怎么用这个技术，而以前则是完全靠CIO来翻译。所以，从后台到前台，思科的客户群已经发生了很大变化。

　　记者：思科换标的意义在哪里？

　　林正刚：在过去的22年中，这是思科第四次换标。今年9月份，思科在拉斯维加斯开了一个14000人的会。在这个会上，钱伯斯多次提到了“拐点”。假如有一个拐点，能抓到的话，就会有很大的发展。但是，公司能否跟上市场变化，抓住新的机会，并朝这个方向发展都不是一件轻易的事情。

　　记者：更多的企业是知道而转不过去，眼睁睁看着市场和它擦肩而过。

　　林正刚：非常对。以前工业社会改变比较慢，但现在IT市场尤其是互联网，变化非凡快。思科不仅要抓住机遇，还要快速跟进。比如统一通信(UC)，虽然今年才发布，但这些技术我们一直在做，只是今年到了发布的时机，人们才感觉到了思科的转变。

　　记者：拐点有很多含义。其中一个重大的改变是从产品导向走向应用导向。思科也往这个方向努力，但是，您怎么带领大家做这个转变？

　　林正刚：我们市场营销的一个主题是“lead the eXPerience”(引领体验)。今天，思科很多技术都是没法解释只能体验的。举个例子：有一天我回家，跟太太解释“网真”，解释了很久，还是讲不清楚。最后我在电脑上给她看了一个很小的短片，是美国一个很流行的剧集《Vanished》，里面有个片段，讲两边的人怎么用“网真”沟通，她一看就明白了。但是，用传统的销售工具、技术指标，用户就看不出来。所以，思科以后会更多地采用体验的方式。

　　记者：我们做了一个小调查，不管是渠道还是客户，大家想到思科最多的还是路由器。虽然目前思科在做大的转变，但对渠道来说，他们看到的不是产品就是培训，很少能看清楚从产品、技术导向，到应用、体验导向这样一种转变。

　　林正刚：完全正确。所以，这对思科的团队而言，挑战也很大。

　　记者：过去越成功，转型越难。

　　林正刚：对。但有一点我很有信心，思科的文化有一点是引领变革。我们近来在技术上、组织上都有不少的改变。在改变时，只要有这个文化在其中，我们就很有信心。而能否引领变革同时也是我们内部选拔优秀员工的考核标准之一。

　　记者：拐点上也是很出人才的时候。

　　林正刚：人对改变的反应都一样。首先是不接受，自己要先痛苦一段时间。其实，大家都是这样，但要看这个人痛苦多久，多快能好起来。对一个人痛苦过程的考察，也是我们选拔人才的一个重要指标。

　　记者：拐点还有一个含义。竞争对手也在改变。思科过去的对手是阿尔卡特，现在是华为、中兴，未来微软可能也是潜在的对手。从思科角度来看，谁是最主要的对手？

　　林正刚：我们从来不会轻视对手，永远很尊重。假如一个领域里没有竞争，很快惰性就来了。要害是，别人有这样那样的做法，我们自己怎么做？我认为，思科最大的对手是我们自己。假如我们自己做好了功夫，对手是没有机会进来的。

林正刚的治理之道

　　记者：思科在哪些方面和自己竞争？

　　林正刚：比如在治理上。在治理上一放松，过去有价值的东西就变成了官僚体系。所以思科总是强调持续创新。客户很轻易习惯你的东西，假如我们市场改了，措施没改，就变成官僚的东西。治理当中，最大的敌人就是忘了为什么做治理。所以要不断回到基础层面，看看基础的东西有没有做好。人都是惯性动物，习惯了就不问为什么要做。实际上，这些东西可能是有害的。后来的公司很轻易看到你的弱点，你自己看不到，就会给对手机会。所以，治理层会经常要寻找自己的弱点。

　　记者：刚才谈到创新。思科内部说，创新是思科的生存方式，这也是一种心态和文化。人最难的就是沿着惯性去创新。您怎么做到永远有创新的激情？这似乎很痛苦。

　　林正刚：我经常寻找新东西。任何一个组织都不能变成一潭死水。当然，创新也要平衡，不是为了改变而改变，这样很危险。我以前说过，要改变治理方式。我自己去和每个员工讲的很清楚，理由是什么。公司要有接受变革、引领变革的文化。治理手段的改变还是一个小的东西，更重要的是，市场变了怎么办？所以我把治理的变革当成练兵。另外，创新要有环境。人是习惯的动物，所以需要用治理手段，用制度和环境去刺激人，激发他的创新。

　　记者：您也经常提到《世界是平的》，思科内部怎么实现“全球化3.0”？

　　林正刚：你看我们的新LOGO，它下面是“human network”(人性化网络)，技术发展的最终目的是把人和人连接起来，不是公司、国家、数据，而是人和人。现在，“网真”是第一步，接下来的目标是完全消除人和人的距离。我们发展的方向是人性化网络，提高人和人之间互动和沟通的效率。

　　记者：技术在很大程度上提高了沟通效率，但有些事情是技术解决不了的。比如在一个庞大的公司里，真正影响人和人沟通效率的不是技术，而是组织架构、企业文化等，这些都是技术不能解决的。可能对思科来说，讲清楚技术能够给用户带来什么更重要。

　　林正刚：对。网络是个平台，要害看在上面演什么样的戏。技术只是提供一个平台，公平竞争的舞台，治理、文化的健康发展，将决定是否能赢。

　　你提了一个很好的问题。我对治理很有爱好，技术对我来说只是一个手段。我很喜欢和员工一对一沟通，现在有了“网真”，我可以多做一些沟通。

　　记者：最后几个问题可能还得回到市场和业绩。11月16号，您担任中国区总裁一周年，您给自己打多少分？

　　林正刚：我从来不给自己打分，我觉得还可以吧。我做事的方法是，首先看有没有市场；其次，有没有合理的战略；第三，公司内部有没有障碍。经过这些步骤，业绩自然就会做出来。在有市场的情况下，我要让我的团队在合理的战略下发挥最大的能力。

　　记者：实现您的市场—战略—障碍—业绩四段论，是否要在中间做很多工作？

　　林正刚：没错。今年，我们最大的调整就是矩阵式治理。中国那么大，垂直治理很难照顾到各地市场，区域治理是必然的。

　　记者：但在矩阵式治理中仍有潜在的问题，第一，如何科学地分配业绩指标；第二，作为总裁，你如何协调沟通问题？

　　林正刚：在思科，每个部门、每个人都清楚自己有多少指标。第二个问题非常好，任何组织架构都有强有弱，但作为治理者，不能只从理论上看，忘了实施时的挑战。

　　矩阵治理最大的挑战是沟通多了很多，假如利用得好，有很多帮助，利用不好，就成了矛盾。没有组织是完美的，但人会带来区别。所以作为企业治理者，就要不断建立、巩固、加强企业文化，其中很重要的就是团队精神，有了这个，任何组织架构都能发挥作用。治理战略的要害就是看企业的执行力，像我给钱伯斯的语音留言，他的回复从来没有超过24小时。我认为，企业领导人的速度决定了整个企业的速度。有这样的领导，谁敢懒惰呢？

鼓手林正刚

　　十年前，当悠扬的萨克斯风、节奏鲜明的鼓点在皇家俱乐部响起的时候，林正刚就是台上正在激情敲鼓的那个人——名动京城的“老树皮乐队”的鼓手。那时，林正刚在DEC工作，那时，整个IT行业还没有现在这么紧张与善变。

　　等林正刚到了思科之后，他很少再能参加这样的演出。虽然香港家中摆着两套架子鼓，北京办公室中放着一把墨绿色的电吉他，但那只是他偶然调剂紧张神经的道具。林正刚还喜欢摄影，有专业的尼康D2X设备。但如今，曾经在音乐和摄影上的激情都已经被他放到了思科。

　　是的，林正刚激情依旧，只是换了阵地，换了对象。因为在对话时，他谈起思科的“网真”就如同谈起音乐和摄影一样，满脸兴奋，俨然年轻人一般。

　　林正刚已经不年轻了，但他每次回香港，依然会去年轻人常淘东西的海港城转转，偶然闲下来，他还会玩xBOX游戏。假如把网络设备比做成熟的中年人，那么网络应用就应该算是年轻人了。向年轻人靠拢，与年轻人为伍，林正刚身上真的是充分体现了思科的变化——向应用靠拢，与应用为伍。

　　是刻意为之，还是本性使然？二者兼而有之吧。当一个人的个性与公司文化相契合的时候，他也才能如鱼得水，更大程度地激情迸发。

　　林正刚开玩笑地说：“每次钱伯斯见到我，都会说，数字得提高了吧。”“那你会不会有压力？”“我没什么压力，中国市场就是这样，谁不信来做做。”林正刚就是这样务实。

　　林正刚的务实更多地表现在他的谈话里。他不会给别人画饼，也不会讲大道理，他会拿思科的事例，拿最新鲜的数据来给你讲一件事实，已经发生的事实，让你不得不相信的事实。林正刚被他的员工称为“非常有魅力”的领导，因为他能带领下属成长，很多人从他那里学到了有用的东西。

　　鼓手林正刚，敲出了思科的激情。

　　思科有大的战略转型，也有细节之处的出色故事。

　　思科文化，渗透在每一根毛细血管中。

“七斤六两”转型水到渠成

　　“七斤六两，因为有思科”，“去看金字塔，因为有思科”，“制造流行，因为有思科”，“踏上新途，因为有思科”——去年5月份，一组构思独特的广告在各大媒体刊登。时至今日，虽然对外已经停止了宣传，但这仍是思科中国公司墙壁上、电视屏幕上不断播放的广告。最最重要的是，这一系列的广告，在受众当中引起了巨大的反响。

　　当时，钱伯斯说：“我们的目标是让消费者获得强大的品牌印象，要使他们想到我们是如何改变消费者生活体验的。”钱伯斯强调，思科新广告攻势不是针对技术专家的，而是要让普通消费者明白“思科是你未来生活的网关”。

　　今天，我们看到思科换标，思科提出“人性化网络”的口号，其实，从去年的广告当中就可以感觉到，这些新的变化其实思科一直在酝酿，只是今年到了爆发点，说了出来。
　　生意93%网上成交一年省21亿美元

　　南京的张海成立了一家网络产品代理公司，琢磨着靠以前熟悉的几家客户再做点网络设备来赚钱。他在网上查了几家公司，想找这些公司在南京的联系人。最后在思科的网站找到了南京联系人，电话、地址信息都非常详实，打了个电话过去，最后张海成了思科的代理。

　　事实上，正如张海的感受，思科的网站是所有IT企业里最全面、详实、方便的网站。有的公司网站上，想了解一下产品吧，一点击，结果连到了其全球的英文网站上。不要把中国用户的英语水平想得太高啊，张海有时这样感慨。但思科不同，其中国网站上，不仅产品资料全面，各地的办事处、联系人一应俱全，真是方便。

　　的确，在思科工作，你几乎用不到纸笔。不论是练习、请假，靠计算机都可以自己解决。不仅如此，这家拥有35000多人的全球性公司，卖出的产品中有93%以上是直接由上游供货商出货给下游经销商。思科不仅网络设备卖得好，本身更是网络应用的最佳创新实践者，仅在2003年一年，思科内部应用网络就省下21亿美元，相当于该公司2005年第三季全部的营运费用。

“推拉”的故事

　　大凡大公司出入的门上，一般这面写“推”，那面写“拉”，但是在思科中国公司的门上，是这样的“推动网络发展”、“拉动业务提升”。

　　这就是思科，将企业的理念放在最细微的地方，甚至在饮水机上都有“源源不断——客户满足”这样的宣传语。让员工时刻感受到企业的发展方向，让外来者从每一个细节上感受到思科的文化，这是思科。

　　有一则坊间流传的不甚登大雅大堂的故事，这里还是要讲一下。据称，某日，思科北京的一间男厕所内，传来讲电话和“噼哩叭拉”的键盘声。因在门后的隔断内，只闻其声，不见其人。约过半个小时后，一个男职员推开门，抱着笔记本和电话出来了。上厕所仍不忘带电话和笔记本，这个故事就算有点演绎，但发生在高效率的思科公司，似乎也不为过。听者无不信以为真。

思科进化论与阿喀琉斯之踵

　　从前面的讲述与分析中，不难发现，“寂寞”思科虽然高手无敌，但是，它一直在与自己较劲，不断突破自己，寻找新的发展方向，它需要打败的只是自己。

　　思科突破自己的发展之路上，有着明确的目标，就是用户的需求。正如林正刚在租赁融资公司成立仪式上所言，用户先有了这样的需求，思科才开始着手做这些事情。其实，贴近应用的转型同样如此，先有用户的需求，思科才会有所动作。当然，思科也有引领市场发展的新技术，如IP电话，如“网真”，但这些新技术的出台仍有着思科对整个大势的判定与把握。

　　物竞天演，适者生存。用户的需求、市场大环境的演变就是思科变化的根本动力。思科正是在这样的生存环境中，不断挑战自己，打败自己，寻找更适应环境变化的新空间。甚至当自己创造的蓝海变成红海之后，它会继续寻找新的蓝海，更蓝的蓝海，获得更大的生存与发展空间。

　　思科的历史总结下来，可以说是一部适应环境变化的“进化论”，在没有同行竞争的情况下，自我从内部与自我作战，适应外部环境变化中激发出的动力。但是，未来，思科可能就有对手了，不是同行，不是网络公司，可能是软件公司，可能是应用内容提供商。

　　从一家网络设备制造商，走向广阔的应用、消费市场，思科的变化值得同行们关注。但是，正如希腊英雄阿喀琉斯的命门——脚后跟一样，思科虽然今天顺风顺水，它仍有自己的阿喀琉斯之踵——低端消费市场。

　　如林正刚所言，对今天的思科来说，可能还不到面向最终消费者的时候，但是，这个大势这个市场是所有人都明白的，家庭网络、个人消费者将是潜力无穷的广阔市场。按照思科今天的发展思路，走上那一步是早晚的事情。但是，相比于思科在企业端的发展，Linksys在低端市场并没有出色的发挥。未来，思科如何借助Linksys的力量走向个人消费者，这是思科今天必须重视的一点。这个阿喀琉斯之踵，必须在今天医好才行。

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