几乎有关波音787的一切都如此与众不同——从飞机建造所用的尖端材料和电子元件，到设计、装配工艺的技术运用，一切都非同平常。这家在全球经济中保持着一成不变形象的百年老店，随着其新一代飞机的生产，正发生翻天覆地的变化。
新商业模式
拥有550亿美元资产的波音公司坐落于芝加哥，是全球航空制造业的巨擘。在新一代的787飞机设计和制造上，波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同，是波音史上完工最快、造价最低的一次。这一切都缘于波音公司新的商业之道：波音不再是一家单纯的飞机生产商，还是一家高端的系统集成商。波音公司副总裁兼CIO斯科特·格里芬（Scott Griffin）一语中的：“我们是一家技术型公司。”
波音此次商业模式的巨变，不仅仅在于提升生产效率，削减制造成本，还将新一代机型的设计和开发成本分摊至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作体系，由此也推动了波音飞机在全球的销售。
一直以来，航空制造业的商业模式大抵如此：由飞机制造商（如波音公司）制定总体的设计图，再由全球各地的合作伙伴提供相关的材料部件。制造飞机所需部件从四面八方运至靠近西雅图的波音装配工厂。然后，由来自世界各地的工程师对所有部件进行工序繁琐的校验、装配、测试和改善。
对于新的787飞机，波音摈弃了原有商业模式。在新的模式下，所有的零部件依然是由全球合作伙伴制造，但以后步骤不同：通过一个由波音公司维护的计算机模型（于波音公司内部防火墙之外）进行虚拟装配。格里芬说：“我们有不同的人员制造不同的部件，每样部件均产生相应数据。利用这些数据，部件的组装和校验工作得以实时进行。”最后，组装完成的各机体部分被放入三架747专机，运送至波音公司在华盛顿西北部的埃弗雷特工厂。由于采用了在线商业制造模型，波音公司如今可以放心地将整个制造流程交给其全球伙伴完成，包括从最初的设计创意到最终的机体制造。
“787的设计由日本、俄罗斯、意大利和美国合作伙伴共同完成。” 格里芬说：“这不只是简单的Powerpoint 或是SharePoint协同，或是查看二维图纸以确认是否进行合同投标。这是诸多方面的有效协作，包括日本的大型重工、俄罗斯的设计中心以及波音的埃弗雷特工厂。这才是我们的竞争优势所在。”
“事实上，这种协同占去了整个生产流程的大部分时间。” 格里芬补充说：“我们大部分的成本节约也恰恰在此。”这种竞争优势对波音公司而言极为要害。在当今的国际航空制造业市场上，位于法国图卢兹的空中客车公司正日益成为波音公司在客机制造方面的强大竞争对手。目前，波音公司新的787“梦想客机”已经获得了27条国际航线的291家公司订单、88份订购意向，客位从250到330人不等。目前787的定价：大约每架飞机1.5亿美元。
来自康涅狄格州新城镇的国际猜测公司（Forecast International）的资深航空分析家比尔·戴恩（Bill Dane）认为：“可以毫不夸张地说，787就是波音的未来。” 来自纽约市另一家知名航空咨询杰佛瑞公司（Jefferies & Co.）的总经理兼航空分析师霍华德·法布尔（Howard Rubel）则表示：“787对于波音公司未来的成功并非简单的夸大。在以大规模和高风险为特征的客机制造市场，787无疑是波音公司的代表元素。”
对于787而言，高水平的全球化协同则是其代表元素。
从制造商到集成商
尽管波音公司仍然生产飞机零部件，但其最近发生的商业模式巨变却是毋庸置疑的。“虽然我们还做制造业务，我们的目标是成为一家大型的系统集成商。”格里芬如是说。
成立于1916年的百年老店波音公司，实现今朝的商业模式转变绝非一朝一夕，此前的许多预备工作已经悄然进行。在2004年，由格里芬一手主持对波音的IT小组进行了整合。2005年9月，该IT小组并入波音技术部，由CIO直接对波音总部的首席技术官詹姆斯·詹麦臣（James Jamieson）报告。“我们将全部系统成员抽离原IT小组，因为在波音，IT功能远非后台支持。” 格里芬说：“对我们的商业模式而言，IT实在是太重要了。”
波音此前的开发项目，譬如对757，建立于上个世纪80年代，实现了波音公司与全球伙伴的大幅协同。格里芬说：“最初的突破是在上世纪的 80年代，当时我们开始邀请世界各地的合作伙伴来埃弗雷特。”直到最近几年，波音的许多合作伙伴仍将他们的现场技术队伍保留在华盛顿。一些公司甚至仍在西雅图（原波音公司总部）安营扎寨。但到今天，随着IT技术的发展，物理距离变得无足轻重。
沃特飞机工业公司（Vought Aircraft Industries Inc.）即是一例。沃特公司是波音公司的长期合作伙伴，负责787机身两大部分的制造，并与意大利阿莱尼亚航空公司（Alenia Aeronautica S.p.A.）合作负责将南加州和意大利生产的零部件加以组装。沃特公司的质量、工程与技术副总裁弗恩·布鲁莫尔（Vern Broomall）对此深有感慨，“在生产波音787飞机之前，我们从未接手任何一个像787这样职责明晰、步调如一的工程项目。”
“就商业实践而言，波音此举的意义非同小可。波音的作用更像是一个集成商、整合商，其合作伙伴负责主要部件的生产，甚至包括飞机设计。” 布鲁莫尔说：“我们直接与波音公司在日本和意大利合作伙伴共事，并与他们建立了良好的合作关系。整个过程中，波音更像是合作的促进者。”在波音公司的要求下，所有合作伙伴均使用法国达索系统公司（Dassault Systemes）的设计和协同软件。
格里芬将技术小组与公司之间的协同关系按不同的合作程度分为三级，他同时强调说这三级可以相互转换。具体而言，第一层级的协同关系为基础协同，即合作双方主要靠信息流软件进行交流，如微软Office和SharePoint。格里芬说：“每人均可以调用相关文件，并在上面作出修订，以蓝色字体标明。以此方式，项目小组实现协同工作。”第二层级的协同涉及供给商与其供给链的合作，以及波音公司与其供给商的紧密合作。这一层级主要涵盖了航空工业的很大一部分，包括波音的竞争对手和不同层级的供给商。
波音和其他航空制造商主要使用Exostar 公司的套件产品共享二维图纸，进行正向拍卖和反向拍卖，并对集中采购做出回应。“我们使用全球性事业来描述这一软件。”格里芬说：“对我们的全球伙伴而言，他们不仅仅是战略供给商，更是在实现一项全球性事业。这套软件工具将让我们实现更多有效交流。”
全球化协同
格里芬表示，787的显著特点在于，波音公司与其合作伙伴实现的高水平、实时协同。譬如，机翼后缘与机身的接合部位建造于地球上不同地点，如何保障它们在用于同一飞机时的安全性和稳定性？这一点极为要害。IT系统是协同的驱动器，涵盖了对不同国家的诸多产品的生命周期治理。波音公司要求787所有的合作伙伴均使用达索公司的应用软件Catia，飞机的设计工作通过一个名为“全球协同环境”的在线网站完成，该网站由波音公司负责维护。
在飞机设计之前，波音公司邀请航空公司客户（包括飞行员、乘务员在内）提供相关数据，并将该数据转交给其设计伙伴。波音公司计划于年内投产的全新中等规模客机，其机身外壳采用全新复合材料—碳纤维强化塑料，而非波音前几代的铝质外壳。新机型约一半重量的部件均采用这种高新、先进的复合材料，实现了低重量、低燃料消耗的功效。乘客也会很轻易觉察到这些变化，因为这种超强度的复合材料外壳使客舱的气压高度较以往的金属外壳大大降低，从而营造了更为舒适的客舱环境。同时，主要的内部系统通过电子设备进行控制，取代以前多年来沿用的液压控制。
波音的合作伙伴同时得到一份新机型的主设计图，该图注明了飞机的一般轮廓线。合作伙伴由此可以获知，什么地方应该焊接着陆装置，机翼“折叠”后有多大空间。但波音并未放松对其合作伙伴的监督。“一架飞机就是所有系统中的一个系统，其组件包括成千上万个部件。”格里芬说：“我们需要工具检查这些零部件能否有效装配到一起。所有的数据应以同样的格式创立。我们所做的不仅仅是这样：叫他人设计部件，他们将造好的部件返给我们，我们再行组装。”
事实上，这正是使用协同能解决的问题。在787之前，波音公司主要通过建造木质飞机实装模型的方式，来检验由世界各地合作伙伴制造的零部件能否有效组装。如今，即使在飞机部件生产之前，人们也可以通过计算机轻易找到飞机组件与部件之间的“冲突”之处。沃特公司的布鲁莫尔表示：“假如发现两个部件装在同一处，或部件之间不相匹配，电脑屏幕就会显示红色的斑点加以警示。我们再也不需要像以前那样误将他们组装在一起，然后遗憾地抱怨，‘该死，不行。’”
完工的设计被保存在达索系统公司的另一软件产品Enovia上，该系统也由波音公司负责维护。“我们使用了大量的数字来描述所有的零部件和生产。”布鲁莫尔说：“这是一项工程浩大的数据维护任务。”
困难不仅限于此。“协同的另一大技术难题是如何提供无懈可击的数据信息安全。”格里芬说：“在航空业，我们与一家公司往往在这一项目携手合作，却在另一项目互为竞争。数据安全问题的重要性不言而喻。但近年来，安全技术日趋成熟，信息安全已能够得到有效的保障。”
迄今为止，波音公司还未能完成实现其协同技术的标准化。“因为，今天的每一项目的工艺流程均各有不同。”格里芬说：“我们在波音上下全面推行通用流程和系统，但由于每一次的合作伙伴都不一样，我们并未就此达成完全一致。”
波音公司在埃弗雷特为协同工作小组提供了十间多媒体工作室。波音公司的项目经理介绍说：“这些工作室全天候开放，有的甚至是随时处于工作状态。在最近的一个下午，两组会议同时举行，一组为波音的项目组和远在大洋彼岸的日本三菱重工，另一组为波音的澳大利亚子公司霍克公司（Hawker de Havilland）和日本川崎重工。波音公司开发的可视应用软件确保这些项目小组在交流时畅通无阻，无任何时间滞延。”“工程师们相互交流时，热情亲切。”波塔说：“会议通常使用英语交流，并提供本土语言的对话工具框。”
必然选择
对于波音而言，全球协同的必要性有诸多原因。其中之一便是其规模性：“飞机制造经常耗资巨大，工程庞大，一般工程项目难以望其项背。”格里芬说，“你不可能在同一地点制造多达400万零部件。”另一个是政治因素。“我们是一家全球性企业，产品销售也面向全球。”格里芬补充说：“加速我们产品在境外销售的一种方法就在于，让购买国同时也生产飞机所需的零部件。对于波音飞机而言，这不是一种制造于美国华盛顿弗雷特的产品，而是一家全球制造的产品。波音的竞争对手法国空中客车公司就把部分制造业务放到了中国。
同时，由于787项目耗资巨大，波音公司也需要分散其财务风险。一位分析师说：“787一方面前景诱人，另一方面亦风险巨大。因此，波音公司不得不依靠其合作伙伴实现风险共担。尽管新的机型采用了尖端技术，但在过去，类似的先进飞机在市场应用中栽跟头的例子并不罕见。如洛克希德L- 1011三星客机的推出几乎让该公司一夜之间濒临破产。”对于波音公司而言，若新的机型应用失败，波音会因此遭受损失，但实际的开发和制造成本将分摊至散布全球的合作伙伴网络。
协同设计提升了波音公司飞机工艺流程的效率，也避免了其因延迟迟交货而遭受的巨额罚款。协同设计为787提供了更多设计版本，这也是787的市场卖点之一。
一位航空分析师说：“实时交货对于波音公司至关重要，有助于波音赢得客户信任，巩固其市场地位，获得更多营业利润。客户在购买飞机前必然经过精心布署，其内部体系、空运线路和市场运营想必已万事俱备，只欠飞机交付这一‘东风’了。因此，及时交货的重要性不言而喻。”
沃特公司的布鲁莫尔表示，787的生产工序和交货能够满足上述需求。“为保证及时交货，我们大约预留了三分之一到二分之一的时间，以及50%的开发成本。”
同时，波音公司还在全球范围招募英才，并研究各种节流的办法。除其遍布全球的商业合作伙伴网络，波音公司还在马德里和莫斯科建立了研发中心。“我们想起用世界上最优秀、最聪明的人才，波音技术部的部分职责就是尽量发现这些人才。”格里芬说：“我们在寻求来自不同文化的人才：印度人、日本人、英国人、意大利人。俄罗斯的数学家出类拔萃，他们接受过非凡的数学教育，他们对建模的思考和风洞的使用与众不同，别有新意。”
当然，并非波音的每一项工作都可以由非美籍人士完成，如与防务相关的工程项目占到波音公司当前订单的三分之一多。这些项目必须由美籍工人完成。但总而言之，波音正力揽天下英才，让他们负责飞机的设计和制造工作。
自然，虚拟技术并不能完全取代面对面交流。“我们的下一个项目，即787的衍生版本，将涉及更少的人员接触和更多的IT协同。”布鲁莫尔说：“但是，我们还是需要召集会议，维持关系。当知道电脑后面的人脑后，我们才会觉得更加合适。我们可以从一开始就借助计算机来建造一架全新的飞机，前提是，我们必须对人们拥有信心。”
点评
全球协同的虚拟距离
跨文化和跨地区的协同给人们的合作方式带来一系列问题。但有时，一些问题越明显，越轻易掩盖其他问题，并在企业的生产率方面埋下更多隐患。有些问题已经迫在眉睫。
阻碍协同作用的因素很多，假如逐一量化的话，以前所谓的一些软因素，譬如社会和文化差异，在今天已经变得越来越重要。世界上大多数企业还未能对当下盛行的网络化、以工作小组为导向的工作场所作出相应的治理调整。
尽管实时技术的运用看似让人们的交流更加便捷，但事实是工人之间的交往越来越疏远。对于阻碍协同工作的距离，可以通过一个包括11大要素的指标体系进行进行评分。其中三个要素与“实际”或“现实”距离有关，包括不同公司之间在地理距离、地区差异、组织结构方面的差异。其他八大要素为软要素，包括文化差异、社会要素、人际关系和工作历史、目标和角色的依存度、技术技能、多重任务的数量、工作小组的规模、面对面交流相对电话和视频交流等的融合程度。
语言差异和地域差异确实是沟通交流的一大问题，但远不及工作方式和职业规范的差异。工作小组的虚拟风险得分越高，就越轻易失败，项目领导力的有效程度就越低，创新能力就越不足。
让研究人员颇为吃惊的是，即使在同一城市或在同一项目的工作小组，这样的虚拟距离也普遍存在。一位研究人员说：“刚开始，我以为地域是一个必要因素，但后来发现，同一地域共事的人们，与在不同地域共事的人们相比，拥有一样大的虚拟距离。通过分析这些交流隔阂，并对员工在交流方便进行培训，企业能使协同更加有效。”
了解存在的隔阂仅仅是一个开始，如何让领导者和组织采取相关应对措施，这才是要害。可以说，波音全球协同工作的实现，很大程度得益于消除了虚拟距离。
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