CA中国技术顾问 曾朝京
IT治理首先需要决定IT制定什么决策，在决策制定过程中，决定选择哪些项目投资，每个项目投入多少资金，这些是IT组织对企业战略的理解，对IT基础架构的规划，对IT服务决策的直接反映。
企业通过实施新的项目来实现业务战略，达到业务目标。但是资金和开发人员是有限的，技术治理部门往往缺乏连贯统一的项目评估与选择机制来决定是否应该做这个项目，影响项目的决定因素通常是主观的标准，缺乏科学性和客观性。
项目组合治理就是为IT治理部门的投资决策服务的，采取自上而下的治理方式，将投资与企业的战略目标相结合，优先选择符合企业战略目标的项目，在资金和资源能力范围内有效执行项目。
项目组合治理提供一个结构化的环境，项目决策部门可以在此建立组合标准、资产清单、开发计划、用来评估的假定的业务场景，并与项目相关人员沟通并最终决定。
项目组合治理包括四个阶段：建立组合模型、产生项目组合清单、通过分析确定项目组合、项目监控与评估。
建立组合模型
项目组合治理提供一套科学的模型完成项目决策。这个模型定义了适合企业的评估标准，这些标准决定了项目开展的优先级。项目组合治理能够提供衡量项目的最重要的指标，包括项目收益、项目费用、与业务目标的契合度、项目里程碑进度表和风险模型。另外用户也可以增加和输入与自身业务相关的衡量指标，如ROI、意外事件、业务增长目标、质量统计、业务价值评估指标等等，这些指标可以直接用于后阶段工作的创建清单、确定项目优先级、评估和决策。
产生项目清单
在这一阶段，依据组合标准，项目组合治理可以将当前的投资和被提议的投资生成具体的项目组合清单，在清单中包括具体的项目、计划、资产、产品、应用等信息，这张清单为用户快速提供了项目之间的关系，与业务目标的差距、可能的意外投资和项目不能更改的部分。
假如项目较大，可以分别产生多个资产组合，并且将它们按照父子关系连接在一起。每个负责的部门各自维护自己的资产组合，同时对于技术治理部门而言，它们是一个统一的整体。
通过分析确定项目组合
在资源有限的条件下，企业假如无法确定项目的优先权，淘汰差的项目，就轻易导致项目成功率很小。因此企业需要通过分析，加强去／留决策点的有效性治理。
根据要害的组合标准，企业可以将组合清单上的项目组合归类并排列优先顺序。优先级最高的是可能成为投资重点的项目组合。
在项目组合治理中，包括多种假定场景和效率的分析，通过改变项目组合内容，修改投资计划表，延期投资，以及在花费与收益、对关联的项目影响等因素，确定最佳项目组合。这个组合充分考虑投资、企业的主观影响、风险和收益的平衡等等因素，这样从业务角度可以确保IT投资的项目与企业的战略决策保持一致。
附图1. CA Clarity 项目组合治理帮助IT和业务经理评估投资，确保IT投资项目与企业战略目标相一致
项目监控与评估
在决定投资的项目组合之后，项目进入具体实施的阶段，项目监控与评估将贯穿在整个项目实施的全过程。项目组合治理对项目的监控与评估体现在以下几个方面。
项目治理流程标准化。IT组织普遍采用矩阵式的组织架构。交叉的治理流程复杂低效的情况时有发生。项目组合治理强调组合内项目治理流程的标准化，这也进一步促进了项目外治理流程的优化，使项目经理与职能经理交叉治理的职责更明确，工作更有效率。
项目治理的透明度。项目相关责任人了解项目的执行情况不再仅限于经过数据整合后的统计报表，通过项目组合治理能够更及时地了解到所有项目的进度、资源使用情况、面临的何种困难、项目花费情况等等，更有效地对项目进行控制。
有效的项目风险治理。大型项目往往包含复杂的项目关系网。项目组合治理使项目之间关系更加明确，能够直观地了解项目中各个因素的变化对项目组合产生的影响，进而对企业业务发展造成的影响，从而及时采取相应的措施。
从业务角度进行项目评估。项目评估是一个反复的工作，在项目实施过程中以及项目实施后都需要不断对它的实施状况与实施成果进行评估，项目组合使项目更轻易将相关项目联合进行评估，以衡量项目最终是否能够满足业务目标。
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