合格的软件项目经理应该具备的知识

　　项目总有各种各样的指标，用指标对项目健康情况进行检查就像人的体检一样合理，但是会体检并不意味着会治病。

　　1. 小故事

　　张三受到了领导嘉奖。当张三刚到项目的时候，中国团队的任一指标都比国外团队差很多。张三选定了产出指标作为突破口。他凭借个人魅力和努力工作极大的激励了项目团队成员，终于在半年后，项目团队成员的产出指标已经与国外接轨。张三也因为卓越的领导力和卓有成效的工作成果受到领导嘉奖。

　　2. 常规想法

　　张三的确值得嘉奖，因为在这半年中项目团队取得了明显的进步，并且在这个过程中项目团队保持了比较高昂的士气和凝聚力。

　　但从后续情况来看，项目团队的表现不算好。张三得到嘉奖后离开了团队。项目在后续的半年到一年时间困扰于质量问题，进度迟缓。最近听说公司终于受不了超慢的进度和低劣的质量，派出架构师对代码进行彻底的重构（相当于重写）。

　　3. 继续思考

　　很多公司尤其是大公司都有各种各样的指标对项目进行考核。典型的有开发人员生产率，计划时间与实际执行时间误差比率，Bug数量等等。

　　与指标文化相连的是头痛医头脚痛医脚。管理层往往相信采取措施提高指标就能解决问题。“项目的Bug超出标准哦，员工生产率也没有达标哦。”很多项目经理迫于压力或者是没有办法，只好头痛医头脚痛医脚。可能获得一时的成功，但是项目后期是到处着火。（一个健康的项目会有健康的指标，但是修复不健康的指标并不能得到一个健康的项目。单纯提高单项指标在大多数情况下都不能真正解决项目问题。）

　　指标文化带来的另一个问题是指标本身也可能是错误的。例如，LOC曾经是衡量开发人员的生产率的流行指标，但是后来才发现LOC越小越好。

　　指标文化的第三个问题是收集指标费时费力但是效果不大。如果全部让团队成员做额外的工作收集容易引起团队的反感。

　　4. 参考案例

　　4.1 参考案例1

　　项目经理王磊保证了项目的健康。

　　项目经理王磊来到了一个与上述项目非常相近的一个项目，项目的评价体系是相同的。但是王磊并没有用指标来驱动自己的工作，而是致力于人员素质提升和沟通的改进，并在整个过程中推动团队协作。在前半年，王磊的项目与张三的项目很相似，有很多Bug并且有时不能按时交付。但在半年后，王磊项目的质量和进度就远远领先，到达一年的时候，该项目已经成为该组织中最好的项目。

　　4.2 参考案例2

　　项目经理王磊痛并快乐着。

　　项目经理王磊接手了张三的项目。接手后，项目的质量问题、进度问题和沟通问题都比较严重。王磊一方面利用个人魅力安排项目团队继续努力工作；另一方面帮助团队协调和救火。王磊凭借个人极强的推动力进行沟通协调，作为救火能手赢得了极大的尊重，他也乐在其中。一年半以后，项目团队的QA主管和开发主管都提出了离职。

　　4.3 参考案例3

　　A公司的指标战略。（请原谅我跑题了，到了公司层面。）

　　A公司是一个典型的项目外包公司，因此资源利用率是一个衡量公司运转效率的重要指标。A公司要求每个员工填写详细的资源利用率信息，并且每隔一段时间就要进行资源利用率分析，找出资源利用率不高的员工，想出提高该员工资源利用率的办法。但是公司项目质量问题层出不穷，与客户经常产生进度计划纠纷。没关系，公司依然执着于资源利用率的提升。