前高管曝甲骨文内幕：走马换将渠道遭殃
2024-07-21 02:38:32
供稿：网友
甲骨文——拉里。埃立森这个最具喜欢冒险的“疯子”所领导的公司。在中国这个最大的新兴市场，甲骨文中国现在近乎于自杀的营销策略，是将在外君命有所不受还是疯子拉里的又一次疯狂表演？
“我们公司正与甲骨文中国不停的沟通交涉，希望甲骨文能把压我们的货款退还回来，都已经一年多了。
“北京航天理想科技有限公司总经理袁女士颇为生气的对《财经时报》表示，不仅如此，如今做甲骨文的产品代理几乎没有利润，已经让其无利可图。
作为甲骨文的二级代理商，航天理想曾经为甲骨文做出不少的贡献，当然也因此获利颇丰。然而，自2004年开始，和甲骨文打了十几年交道的袁总却有些苦不堪言，她实在搞不懂，这个全球领先的国际企业究竟怎么了？不给渠道商利润空间如何在中国市场站稳脚跟？
走马换将渠道遭殃
一朝天子一朝臣，甲骨文的频繁走马换将令代理商们如履薄冰。
据不完全统计，大陆本土的治理人员在1年中离职的有代理商部总监、政府行业总监、上海办事处总经理、电信行业总监等等7名高层治理人员、20多位中层和不少普通员工离开，其中不乏很多在Oracle工作了多年的老员工。
现任Business Objects公司中国区董事总经理的张书恒曾是甲骨文中国的总经理，在接受《财经时报》采访时表示，在Oracle现行的组织架构中，大中华区有三个董事总经理，各自负责一个区域，区域经理的职能也由统领各项业务转变成向Oracle在各区域业务提供支持援助。
表面上，Oracle在中国演变成了“一国三公”的状态，而实际上，“三公”对中国市场有多大的决策权也不好说。在这样的组织架构下，出现业务分割争执时，中国区乃至大中华区，都没有一个权威“仲裁者”。
张书恒表示，甲骨文公司太看重业绩，给销售人员下达的任务令人难以想象，重压之下，销售经理自然要转嫁给合作伙伴和渠道商，有的为了完成业绩甚至采取作弊手段。
在甲骨文实行一国三公的政策之后，各个区域的渠道政策以及价格都不一样。目前，内地的销售人员与远在新加坡的电话销售（也可以向内地推广业务），就在两条平行的销售线上竞争着同样一群客户。
据Oracle华东区的增值代理商烟台华东电子软件技术有限公司内部人士表示，烟台华东电子“现在一般都是和新加坡那边的销售直接联系”，通过电话订购产品。
那么，远在烟台的华东电子又怎么会和新加坡的销售挂上钩呢？“去年有一天，新加坡的销售人员直接打电话到我们公司，我们也不知道他们是怎么知道联系方式的。”该人士说。
多头并进谁守规则？
与烟台华东电子有相同境遇的代理商很多。
一位曾供职Oracle的销售人员说：“现在已经可以明显感觉到新加坡那边电话销售的压力了。”据一位知情人士透露，不仅是新加坡的电话销售，Oracle在国内也有很多电话销售，这些电话销售与现有的渠道体系并行，共同完成Oracle在中国市场的销售。
据这位人士介绍，按照分工，价格在75000美元以下的软件将通过电话直销完成，价格在75000美元以上的软件则通过Oracle在华销售人员完成。当然，最后都是从总代理那里提货。
这种模式看似合理，但实际上，在强大的市场竞争压力下，两种销售模式仍然会产生竞争。“Oracle的销售经常会把一些小单子攒在一块儿形成一个大单子，以此避开电话销售。”知情者说。
甲骨文一位不愿透露姓名的销售经理对《财经时报》表示，“每个企业购买数据库产品都会立项，立项以后消息都会传出去，那么，分销商、Oracle的行业销售、区域销售，电话销售都有可能得到这个消息，多头跟进。”
制度完善的同时，制定的销售任务也越来越严苛。
“Oracle销售经理的压力是很大的。”据他介绍，Oracle公司一位销售经理每年的业绩分为两部分：ERP 800万元/年，和ERP加数据库共2000万元/年；且Oracle有明确规定，若ERP和数据库综合的业绩完成既定目标，其中ERP或数据库某单项没有完成相应的指标，则算作没有完成业绩目标。
“完不成任务是正常的，不过大家也都有办法，一看这个月回款不行就多签点合同，”这位经理如是说。
“官”逼民反，不得不反
事实上，“压货”在渠道销售中司空见怪，代理商对很多供给商的压货行径怨声载道，但真正诉诸公堂的情况并不多见。
据业内人士表示，这是行业内的潜规则。很多经销商都表示，只要不太过分都可以理解。然而真正令渠道商毅然揭竿的原因，则是甲骨文高管频繁的走马换将及对渠道实行的微薄利润的政策。
北京航天理想总经理袁女士表示，“现在，甲骨文从骨子里认为，依靠其产品和品牌影响力，谁来做它的产品都能挣钱。自然它也认为，渠道是在求它施舍挣钱的机会，所以对于渠道始终保持着一种居高临下的态度。”据她介绍，给一级代理商的折扣仅仅是1-3个百分点，最后到二级代理手里基本上没有利润了。
现在赚不到的钱的代理商比比皆是，有的甚至与甲骨文反目成仇，诉诸公堂。北京和腾软件与甲骨文的官司就是一个典型案例。
据业内人士谢小姐告诉《财经时报》：2002年初，北京和腾软件提出想做甲骨文公司ERP产品的合作伙伴，但被告知有业绩才可以做。
2002年2月下旬，和腾从甲骨文得知：青岛四方机车车辆厂要买甲骨文的ERP产品，但客户由于种种原因不能马上签合同，和腾可以做中间商付货款给甲骨文，客户再从和腾购买软件——这样不仅能帮甲骨文完成当季的销售任务，和腾也因此产生了“业绩”。
此后，甲骨文拟好了一份合同，合同中有四方代表，除了甲骨文、和腾之外，还有最终用户四方机车车辆厂和实施方汉得信息技术有限公司。但签合同的时候，四方和汉得都没有到场。
2002年2月28日，也就是甲骨文当年第三个财季的最后一天，和腾与甲骨文在这份合同上签字盖章，当天和腾就为甲骨文开出了107万余元的转账支票。双方从接洽到签约付款只有一周的时间。
接下来，甲骨文方面表示由于四方厂发生了人事变动，导致无法签约。107万余元的货就这样压在北京和腾软件手里，经过几次与甲骨文协商，但都无功而返，迫不得已，北京和腾软件采取了法律手段。目前暂时北京和腾软件一审胜诉。
甲骨文CEO拉里。埃立森曾经说，他最大的梦想就是超过微软，成为世界最大的软件企业。从中国的实际情况来看，这样的梦想显然很有难度。不依靠渠道和合作伙伴的支持，产品再好也成为不了最大、最强的企业。甚至其正在执行的“脱离SAP”计划，最终也有可能演变成“脱离中国”。
