国内企业实施ERP的思考
2024-07-21 02:09:06
供稿：网友
国内企业实施erp的思考
三年，一段说长不长，说短不短的时间。我在erp领域已经走了三年，在一个产品上做了三年。虽然距离成为这个领域专家的地位还尚远，但三年来，我还是不断的总结，不断的反思着项目的成功与失败。这里，我想与大家一起探讨一下在erp开发及实施过程中一些关键所在（这篇文章定位在一些全局关键处，不想过多涉及细节的地方，我将在另外的文章中探讨一些erp重要的细节）。当然，我一个人的力量是微薄的，不能碰及erp这整个森林，但我还是要把我碰到的一些树木写下了。希望大家能帮我把这篇文章不断完善，以对今后进行erp开发和实施的人员起到帮助。你可以补充你的意见或建议，甚至直接指出我这篇文章什么地方不好不对都无所谓，但愿有很多人参与到对本文的讨论中来。
先说说我们的项目吧，也许这种模式是中国目前千千万万个erp的缩影。
要实施erp的企业规模不大，总部上千人，目前在国内有3-5个分部。这个企业以前基本处于手工作业状态，工作没有计算机的辅助(财务由于使用了用友软件，是个例外)。企业已经有10多年的历史，很多流程特殊而又有些根深蒂固。所以找不到一套现成的系统可以直接使用(也不考虑二次开发)。所以要做的是从头为这个企业量身定制一套erp系统。 下面就把令我感触最多，感触最深的东西写下来。
关键1：思想的准备
由于在这么样一个企业开展erp是一项全新的事业，所以企业上至领导，下到一般的工作人员，对erp都缺乏认识。
领导可能因为以下的原因下决心在企业实施erp：认为计算机的辅助一定会有利于企业发展需要甚至带动企业发展、竞争对手已经开始实施erp了等等。但是，一旦问及是否知道自己的企业哪些模块要实施erp，哪些要先实施，哪些后实施，哪些是重点，前期准备好了吗，实施的过程中可能遇到的问题是不是已经有一些思考了，他们就傻了。也就是说，往往企业领导只是觉得要实施erp，而不知道怎么实施erp，怎么实施是软件开发的事。决定开发之后，自己是一个配角，最多协助软件开发做好工作；而从没想过，自己才是真正的主角，企业实施erp的蓝图要自己一手制定，要成竹在胸。
而一般的工作人员往往因为电脑不会使用；实施erp后工作发生变化，甚至要为别人做一些本不属于自己的工作；实施初期手工还不能丢，导致工作量成倍增加；甚至害怕因计算机代替了自己的工作而下岗等原因，对erp的实施产生抵触情绪。
人的行为往往以思想为先导，本身思想上没有准备，甚至抵触，那么这样的erp一定实施不好。
在进行思想准备的过程中，企业领导会发现企业的很多问题，不要怕，大刀阔斧的改造吧。erp实施过程本来就是一个完善企业的契机。
关键2：开发团队的能力
负责开发的团队要有很强的团队开发能力，而且，要有开发过erp系统的经历。
有团队开发能力指的是对erp开发的需求分析、详细设计、编码、测试、用户培训都能很好的把握。由有丰富项目管理经验、非常负责任的人来管理项目。
有开发过erp系统的经历是要求至少对erp领域比较熟悉，懂得什么地方可能出现一些什么问题。最好对要做的领域本身就很熟悉。因为领域之间也是隔行如隔山，不熟悉这个领域，可能有一些很基本的问题想不到，导致一个不好的设计。这些很基本的设计如果有问题，可能导致今后项目要用下去，会象水里拖稻草－越拖越重，如果全部重来，又不可能：形成骑虎难下的局面。
好的开发团队很难衡量，但是有一些是必要条件。好的团队能很好的与企业进行沟通，好的团队能迅速理解企业的业务流程，好的团队能写出完整的文档，好的团队能进行有效的测试，等等。
关键3：企业的项目负责人
企业实施erp，一定要有一个人负责。这个人既要与开发团队沟通，又要协调企业内部。可能企业的总经理会来担当这个工作，也可能是指定一个人来担当。如果是总经理，那么就麻烦了，往往他有很多事情，在你想找他的时候，就找不到了。如果是指定一个人，那么，这个人既要对业务流程非常熟悉，又要是能在厂里说的上话的人。当然，这个人的热情也是必不可少的。
企业的项目负责人是项目成败的核心人物。从项目一开始，到项目最后可以实施，这个人的作用很大。如果这个人在企业中非常资深，那么，是这个erp系统的福气，反之，这样的系统必然失败，至少也是时间一拖再拖，最后实施的速度还赶不上流程变化的速度。在需求分析阶段，由他负责去请来各个部门比较熟悉的人，来协助完成需求。在项目实施阶段，由他负责与各个部门的部门经理协调，或者由他直接给企业中的每个人分配工作。
关键4：需求分析
项目开始前:有一个需求分析的过程。这个过程，我认为是整个项目最重要的地方。一般的erp系统说给别人听，可以说包括哪些部门，每个部门也不过完成那些事，感觉很容易，很简单。但是，为什么有那么多系统会不尽人意，那么多系统完成的时间一拖再拖？其实完成一般流程的程序是比较简单的。但是企业长期以来，由于习惯，或者无奈，在流程上有太多太多合理的，或不合理的特殊情况存在。所以一个有经验的团队，就在于能问出这些特殊的地方。企业的项目负责人也要尽量协助开发团队，让他们了解这些特殊的地方。往往这些特殊的地方，最影响后面的设计。
关键5：企业流程的规范化
等开发团队对企业的所有流程有了一个很详细的了解后，有很多团队便开始了设计的过程。其实，这之间还有两个重要的环节，这里先说第一个，那就是认证（下面一节将说另外一个环节）。认证企业流程的合理性。其实，由于企业长期以来都是人工处理，就有很多复杂的工作没做，也来不及做。这就导致流程中出现漏洞，漏洞长期不补，可能问题已经很大了。对一个管理的好的企业来说，应该做到这样，每个环节都有一个监督机制，以避免发生问题。而且每个步骤要合理，要高效。仔细分析一下企业的工作流程，会发现以前的工作有很多不合理的，效率低下的，或者缺乏监督的地方，而这些地方，在日后的计算机系统用起来后，都可能暴露出问题。所以，一旦发现这些问题，就要和企业的领导以及一些主要的工作人员进行协商，双方达成共识，以确定一个规范的、合理的、高效的流程。对一些工作要立刻作出相应的调整，有些工作现在调整不方便，也要对此有充分的考虑，以便以后在计算机的辅助下完成。erp不是人工方式的简单的计算机拷贝，而是要构建一个合理，高效，有监督的运作系统。可以看到，这个过程，就是所谓的bpr(企业过程重组)过程，bpr并不一定意味着推翻彻底推翻旧按王朝，建立新王朝。任何一个局部的改进都是bpr的一部分。
当然，这一步的工作本来是应该由企业领导在决定实施erp前完成的。但一般企业的领导往往不熟悉计算机，而且有不愿改变企业现有流程的惰性，所以这一步需要项目开发团队花比较大的力气把关，协助企业领导完成。
关键6：项目的分阶段实施
在对企业的流程进行认证之后，开发团队的思想就前进了一步，不仅知道了企业现在的工作，还分析出了不合理的地方，也就是有了一个现有系统的改良版。这个经过改进的流程也能与计算机很好的协调工作。
下面一步，还不是具体的设计。得思考要实现哪些模块。并不是企业的所有都要实施erp，而且，项目的开展也要分阶段，一下子全部上，有很多东西还不能准备到位，肯定不会成功（一口吃不出个胖子）。流程一般有一个先后，先把那些处于前面的，处于核心地位的，不会轻易变化的模块实现，等这些模块稳定使用的一段时间，并已经为下一个阶段的模块做好准备的时候，才开始项目下一个阶段的实施。
在制定实施蓝图的时候，要把每个阶段的任务，实施时间设想好，并要确定阶段性评估的方案。对现阶段的任务，要重点考虑，这样就可以进入下一个阶段：设计。
关键7：良好的设计
终于要到设计阶段了。这个阶段是体现开发团队设计能力的一步，有很多很多的经验（本文的重点不在这些细节的地方，所以这里就略过了）。等设计出来后，要找企业中的多方人员进行核实。
要有全局观念，每一个阶段的设计是整体设计的一部分，要做到阶段性与全局的很好融合。没有全局观，没有时间表，没有阶段性评估往往将导致erp最后的惨败。
关键8：具体实施前企业的准备
确定了开发的目标系统后，开发团队就要进入编码阶段了。这个时候，对方企业有一件很重要的事要做，那就是初始数据的准备，开发团队要与企业领导商量好下一个实施阶段要预先准备些什么数据。因为项目总是在一个具体的时间开始实施。实施的时候总需要一些初始值。仓库有仓库的初始值，销售有销售的初始值，财务有财务的初始值。可以预定一下项目第一阶段开始的时间(以后每个阶段也都如此)，然后到那天为止，所有以前的数据作为初始值同时进行录入(一个统一的初始值录入时间将减少以后的很多麻烦，当然，有时的初始值可能采用同一个时间并不好，这时只能具体情况具体分析了)。
企业的数据往往因为长期手工的原因，很多数据虽是实施erp必需的，但一下子却拿不出来。有时会很惊讶，不是明明有手工帐嘛，但是他们可能告诉你，这个手工帐如果要按正规的方法记，那就太麻烦了，所以他们怎么怎么做了简化。简化可以，但是一些应该有的结果却因此而被简化了。所以，要给企业的工作人员以足够的时间做好数据的准备，不然，等系统开发出来，一定不能马上投入使用。
关键9：变更的管理
变则通，通则久。天下没有不变的企业。
有的企业，关起门来开个会，讨论要改变很多基本的流程。这种会议是不会让开发团队参加的，因为领导认为开发团队不属于公司。等到开发团队把程序编好，测试好，让用户试用的时候，企业的工作人员告诉你，2个星期前，公司的会议已经讨论改变了这种做法。你能有什么反应，出离愤怒？
好的做法是，一开始就要跟企业的领导商量好，这种变化在决定前，一定要与开发团队协调。其实，开发团队要在一段比较长的时间与企业接触，在企业实施erp，他们对企业的情况会非常了，甚至远远超过了一般的工作人员。要把开发团队看作企业的一个重要的部门，企业的任何流程改变都要经过开发团队的认可。
关键10：阶段性评估
项目是分阶段开展的，之所以这么做，是为了在一个阶段结束的时候能有一个评估。上面阶段的任务是不是完成了，有什么地方处理的好，有什么地方效果不好。怎么继续以前的成功的地方，改进不好的地方。
阶段性评估并不是一个可有可无的过程，不能草草了事。这个过程是开发过程的一个升华。在一个阶段实施期间，很难有心对所作的工作有个系统的，理论的分析。要真正在这个阶段评估总结出东西，不要使它变成庆功宴。
好的应该被继承，不好的应该紧急刹车。
总结：
要想成功的实施erp，必须处理好以上各个关键。如果有某些关键的地方注意的不够，那么，你的erp可能就面临失败的危险。
从以上的分析也可以看出：erp成败的关键不是技术，而是管理。是企业本身的管理，是开发团队本身的管理，是实施的管理（即对双方合作的管理）。企业要有改革的思想，勇于作出改变，调整，不要因循守旧，认为erp在与自己过不去。开发团队也要通过时间表，任务安排等展现出一个高效，高质量的团体。双方要真诚合作，实施erp是一个长期的，曲折的，艰苦的工作，只有相互支持，相互理解，才能打赢这场硬仗。
人类一思考，erp就发笑。erp的实施，特别是在中国的实施，还有很长的路要走。我们应该不断的进行思考，并总结实施erp，特别是在中国实施erp的经验、教训。中国企业实施erp是大势所趋，我们都希望这条道路少些曲折！
